6. Внедрение бизнес-проекта

На фазе реализации проекта важная роль отводится мониторингу проекта. Тщательный мониторинг всех используемых в проекте ресурсов должен проводиться в течение всего срока службы проекта, что дает возможность установить расхождения между фактическими и планируемыми показателями и характеристиками проекта.

В зависимости от масштаба проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков организаций. У них, как правило, могут быть разные интересы, они могут выполнять разные функции и обязанности, несут различные расходы на его осуществление и имеют разную степень ответственности за сроки и качество работ.

Процесс управления проектом настолько сложен, что для его осуществления требуется менеджер проекта или управляющий проектом, который может быть привлечен из штата собственника (заказчика), из внешней организации или как частное лицо. Управляющий проектом отличается от всех остальных участников инвестиционного процесса тем, что он должен иметь глубокие знания, способности и навыки во всех, а не только в отдельных видах деятельности.

Он должен быть универсальным специалистом - инженером, разбираться в вопросах сбыта, финансирования. Основная его задача – связать контрагентов и обеспечить общую эффективность идеи заказчика. Кроме этого он должен уметь устанавливать хорошие взаимоотношения с людьми.

Методология управления проектами предусматривает создание специальной «команды» проекта, с включением в ее состав представителей всех участников инвестиционного процесса. На период активной реализации проектов, из числа членов команды проекта может создаваться единый штаб. Благодаря такой форме управления проектом достигается повышенная активность каждого участника, прогнозируются и оперативно выявляются «узкие места» и эффективно решаются вопросы, связанные с их устранением.

Методы управления проектами предполагают создание для этих целей специальной организационной структуры. В качестве организационной структуры управления проектами, как правило, используется матричная или проектная структура и их модификации.

<< | >>
Источник: Беликов А.Ю.. Разработка и оценка типового бизнес-проекта: Учебное пособие.– Иркутск,2001.–90 с.. 2001

Еще по теме 6. Внедрение бизнес-проекта:

  1. 2. БИЗНЕС-ИДЕЯ, БИЗНЕС-ПЛАН И БИЗНЕС-ПРОЕКТ
  2. Внедрение зарплатного проекта
  3. 11.4.4. Оценка эффективности внедрения инвестиционного проекта на предприятии
  4. 2.5. СИСТЕМА ИНВЕСТИЦИОННЫХ БИЗНЕС-ПРОЕКТОВ И ИХ КЛАССИФИКАЦИЯКлассификация проектов
  5. 3.1.5. Управление инновационными проектами: внедрение АИС
  6. 3.1.3. Инновации с области ИС: формирование проекта и внедрение ИС
  7. 11.4.4.1. Оценка эффективности внедрения инвестиционного проекта по реконструкции и расширению (наращиванию) объемов производственной деятельности, перепрофилированию существующих мощностей
  8. 4. Структура бизнес-проекта
  9. Особенности видов бизнес-проектов
  10. 3.2. Бизнес-планирование инновационных проектов
  11. 4.2.2. Разработка бизнес-плана инвестиционного проекта ИС
  12. Бизнес-план проекта
  13. 2.7. ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ПРИЗНАКИ ИНВЕСТИЦИОННОГО БИЗНЕС-ПРОЕКТА